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CDP集團＂金融圈組織能力與數字化建設＂私董會（摘錄）
數字經濟時代，金融行業面臨著組織升級轉型的重要挑戰，在企業以往對於組織運營模式與人力資源管理的經驗及認知上，金融機構迫切需要捕捉組織和人才變革中的數字化機遇。如何應對數字化轉型背景下的組織變革、組織發展和人才培養成為當前金融行業人力資源管理迫切需要解決的問題。
以下是9月23日周五，CDP集團「金融圈組織能力與數字化建設」私董會分享(摘錄)：
創新如何為業務增長保駕護航——倪錚，弘暉資本首席人力資源官董事總經理
首先大家都知道創新，不管是外部機會還是公司內部成長都必須要創新，它不是一個奢侈品，它是一個必需品。
為什麽要創新呢?比如我們投資的生物醫藥、半導體科技、消費品公司，他們正好有被動兼自帶創新的屬性，非常有意思的是：
創新不是一個靈光乍現的idea，而是一個長期的、需要去撫育的理念或案例。
比如說醫藥行業，一個創新藥從研製出來到能上市需要約10年時間。創新和靈光乍現的idea不一樣，它是需要持續的去進行，然後才能夠產生的一些效果的。
創新其實是一個有韌性的持續過程，而且需要不斷叠代。
其次，很多時候大家都在講數字化工具，好像這就是創新了。但是：
數字化工具本身不是創新，它不是一個工具，也不是一個終點，它是一種思維的變化。
每個人都有一些潛在的東西待激發，如果要培養創新人才，需要有一個很好的文化和組織的架構來支撐，這個是特別重要的。
HR對組織能力建設的作用——侯菲律 Phil，CDP集團首席運營官
我們發現許多客戶因為面臨著組織變革的迫切壓力和動力，提出了組織創新的新任務。在CDP看來，我們更多扮演的是組織變革中賦能者的角色。因為我們的產品和服務不僅僅是工具，也帶來文化的影響，包括怎麽幫助企業更好的去做價值觀的體現，讓員工感受到企業是一個面向未來面向創新的組織。
在服務的過程中，我們一直在觀察HR出身的業務領導，想要搞清楚什麽樣的領導者可以帶領組織變革成功。很多人對HR是有誤解的，HR不像很多基礎性的崗位，也和商業性的崗位不一樣，甚至於很多人把HR看成是一個更後臺的行政化的崗位。
觀察了這麽多我們發現：
帶領組織變革成功的領導者，本身就有很強的對於人的專業靈感，同時又有很強的對於業務和組織能力的責任感。
所以到底是什麽樣的人能幫助組織真正產生進步?和他是不是有HR背景，或者完全是一個業務領導沒有很大的關系，因為經常有業務領導直接被抽調做HR leader的情況。我們發現，有些難以成為組織領導者的HR，有一個很致命的問題，就是完全沈浸在像六大模塊這種「專業化」的工作裏。那麽，當HR基礎工作完成得很好的時候，是不是他真的能夠在內部找到同盟者和信賴者呢?
我們正好也服務了很多面臨同樣問題的公司，他們先解決人力資源專業性的問題，之後我們會有一個幫助他們不斷進行組織叠代的過程，跟企業方和員工有一個定期的、正向循環的機製，幫助企業去建立組織能力。
早期科技投資實踐分享——胡萍，晨暉創投聯合創始人
我們投了七八十家企業，平均每年8~10家企業。我們有一項非常有意思的工作，就是「看人」。我們會開玩笑：從幼兒園就要看出他能上清華，有點玄學。但如果他已經在重點中學重點班的話，能考上清華的概率就高一點。
在「看人」這個事情上我們要求早期的投資人：
要對產業行業非常的熟悉，要事先觸達到行業的變化變革和動態，因為它沒有任何歷史數據。
我們跟過很多科技行業的項目，經過統計發現，中國公司的平均上市周期在十一二年左右，其中半導體、醫藥醫療公司可能快一點，但是製造業公司周期會更長一點。但也很幸運，最近的三五年當中，每年都會有一些我們投資的企業陸陸續續申報IPO，我們就像看著自己的學生終於進入重點高中的重點班，有些甚至快考上清華了。
在這個過程中，我收獲了很多創始人好朋友，是一個成人達己的過程。我們覺得看人可能更重要，而不僅僅只是看業務。
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