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【无问西东】对话Saas+模式创始人吕威系列节目——均胜电子全球人力资源总监何奕
【无问西东】对话系列是Saas+模式创始人、尊龙凯时-人生就是搏董事长吕威创立并主持的一档人力资源管理类高端访谈节目，节目将以面对面访谈的方式，采访全球及国内领先企业的HR高管，探讨企业管理与商业趋势，分享人力资源管理的思考洞察与实践经验。
第一期
主持人：吕威
尊龙凯时-人生就是搏董事长兼首席执行官
尊龙凯时-人生就是搏联合创始人;
中国非公医疗协会卫生健康人才分会副会长兼秘书长;
北京人力资源服务行业协会副会长;
华南美商会国际经济战略研究院特别顾问;
美国纽约大学NYU校董全球理事会董事;
CCG中国与全球化智库常务理事。
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本期嘉宾：何奕
均胜电子全球人力资源总监
何奕先生现任均胜电子全球人力资源总监，二十年的人力资源从业经验，先后担任跨国公司与国内企业的人力资源高级管理岗位，包括康明斯中国区人力资源总监、铁姆肯亚太区人力资源副总裁、福耀集团人力资源副总裁等，工作内容涉及合资公司的谈判与筹建、兼并企业的人力资源管理、企业全球化运营的HR支持、组织效率提升、人力资源运营优化和职能优异工作、人力资源管理系统的设计与推进、培训与领导力发展、雇主品牌的建立等。
访谈精彩文字回顾
Q1：从人力资源角度和全球化领导力的发展来看，民营企业走出去，全球化这个过程已经有相当长的一段时间了。您是最早一批见证及尝试过全球化整个过程的，您有什么样的经历和有趣的故事可以分享?
其实我个人真正参与全球化有几段关键的经历。第一段应该是在2000年的时候，当时我所服务的公司康明斯要上一套Oracle的HR系统，组织了一个全球化项目小组，需要跟欧洲、美洲的HR、IT共同讨论全球性的IT 系统应该如何构架，当时我作为亚洲地区的HR代表参加了这个项目小组，有机会跟日本、韩国、新加坡、印度的HR去沟通了解他们的诉求，这算是我第一次走出国门参与全球化的经历。
第二段是我被派到康明斯总部，有机会在那里工作了两年时间，能够亲自观察到一家全球500强企业的人力资源职能，在全球化的过程中到底是如何运作的，这次机会，让我既看了猪跑，也吃了猪肉。
第三段经历是在福耀集团工作的时候，那时福耀公司在美国有一家投资10亿美元的工厂，我在现场待了4个月时间，主要跟当地的管理团队一起去应对中外管理、文化冲突、及工会的挑战。
这三段是我待在海外参与全球化工作的经历。后面加入均胜这家全球化公司后，在这个角色上就有跟各个不同的国家管理人员和HR沟通的更加丰富的经历了。
Q2：从您刚刚分享的经历中，您对自己是一个HR Leader的定位有什么深刻的体会或难忘的挑战?
早年我在外资企业工作都要讲英文，经常参加一些国际的讨论，但往往发现大家未必都能够接受我的观点，当时我认为最大的原因是英语，我需要提升我的英语能力，让自己能够更加有说服力。
加入福耀公司以后，我第一次去美国工厂，我的英语水平还是原来的样子，但我跟他们沟通的时候，我发现他们听懂了，我突然意识到，其实语言仅仅是一方面，中国职业经理人借助中国的企业走向全球，由此赋予你更多的影响力，这是我个人最大的一个体会。
当然企业赋予你影响力的过程中，你必须自己也要有实力能够去把你想做的一些事情做下去，我有几个关键点分享给大家去思考。
第一点，是要能够驾驭全球化的通用商业语言，商业语言是在跨文化交流当中的重要工具。无论是商业世界或者人力资源管理，我们都有一套语言体系，当你用共同的语言体系去跟海外的HR、管理层沟通的时候，你就能够被他们认同和接受。
第二点，很多的HR会比较担心自己不了解国外各种各样的法律法规。当然，一方面我会鼓励大家去学习，但是，我可能同时打击一下大家，不管你花多少时间学习，你不可能去跟积累了数十年经验、在本土成长的HR去 PK。要清楚你跟他们的PK不是在法律法规的专业度上面，而是这些条款背后的逻辑，因为不管各个国家的法律体系如何不一样，人力资源管理模式也不一样，但是总的来讲本质都是一样的，都是为了让整个资本市场、整个劳资双方能更加有序的开展业务。一方面推动产业发展，一方面保护劳动者的利益，我觉得这是全世界都通用的。
所以我经常说Go Back to Basic，要去理解本质性的东西，背后的逻辑是什么。就如同埃隆马斯克常问用物理学定律是什么。如果你抓住本源，你就能够快速了解当地的劳动法规的本质是什么，他们要成立一家工会诉求到底是什么，以及怎么样会成功。
第三点，不管东方人西方人，尽管有很大的不同，但不管怎么样，大家都是Human Being，从人的本质上来讲，我觉得马斯洛激励原理在全世界都是通用的，任何员工都是需要被尊重被理解的。所以尽管你英语不那么流利，但是对人性的把握是全世界通用的，当你去用心地对待当地员工，他们能够感觉得到你的真心，他们也会给你回报。
Q3：何总您刚才讲的特别好，特别能够让正在走出去全球化的中国企业，以及他们的HR受用。那么从您前面在福耀的经历，再到您现在正在参与的均胜电子全球化的丰富经验，您对外资全球化和中资企业出海有什么不同的感受和看法吗?
我现在回头看，觉得可以用逆向思维来思考一下，比如尽管中资企业出海的历史不那么长，但是外资企业进入中国时间够长，有30年左右了。所以我们看外资企业进入中国的时候，刚开始都是派老外过来的，但是他们也会充分地发挥本地管理层的作用，然后他们不断地强调本地化，Local for Local, 所以这就是这么多年外资企业能够在中国蓬勃发展的原因之一。所以这是一条外资企业、美国企业、欧洲企业进入中国的曾经的成功路径。那么当中国企业出海的时候，其实这也应该是一条，当然不一定是唯一的一条，可以借鉴的成功路径。
当企业来到海外的时候，充分去利用当地管理层，尊重当地管理层，用Local for Local的方式是非常好的。均胜在做海外并购的时候，实际上是极大地发挥了当地管理层团队的作用，通过各种手段激励他们，让他们建立对企业的Ownership，然后愿意跟企业长期一起走下去，去陪伴企业成长，这是我觉得其中一个成功的点。
Q4：从您刚说的我又看到了均胜电子整个企业文化的一个高度，就是能够尊重和包容当地的管理者，给他们继续发展的机会，我们叫做value engagement 或者 purpose engagement。
很期待您从企业关注人的角度，而不是资本市场的角度，给我们其他民营企业甚至经营者一些建议和分析~
讲一个小的故事，这是普瑞总部的一位HR跟我分享的。普瑞当时总部的员工餐厅环境并不是特别好，收购普瑞后，就要求他们改善员工的餐厅的环境。
这一个小的举动，对于德国当地管理层的感触实际上是蛮大的。他们觉得一家中资公司收购了一家德国企业，并不仅仅是为了Make Money, 这个举动展现出来雇主对这家企业长期的Commitment, 所以当企业展现出长期的Commitment时，员工自然而然也会有长期的参与。所以我觉得企业要考虑怎么去展现长期的Commitment, 不是给人感觉挣了一笔钱就撤退了，用长期主义来影响海外的员工，当然他们也自然而然地愿意付出更多。
这是一个很好的启示，当你用心去看待一个海外业务的成长，不仅做强，还要成为一家被尊敬的公司，也就是说，中国企业在海外不仅要赢得市场，也要更多的赢得荣誉或者雇主品牌。
Q5：作为HR leader，您如何看待人力资源部门经常在企业中被忽视或者对立的情况，您觉得人力资源部门应该更注重自己的专业价值还是商业价值?
对于商业价值和专业价值，我觉得需要用左右脑思考，这个左右脑概念不是医学角度的左右脑，形象地说，左脑是要理解业务，右脑是用来展现专业。中国企业在过往30年的快速发展，有“存在即是合理”和背后的逻辑，因为它要弯道超车，所以决策会更加跳跃、更加快速，所以这个时候，需要用左脑去理解背后的逻辑，但如果你仅仅能够理解的话，这是不够的，你需要用右脑把它变成专业的东西，我通常说成翻译，就是你能够把它翻译过来，要变成一些专业性的东西推行下去。
所以市场上你会发现两类极端，一类是伴随着民营企业一步步成长起来的HR，他们理解业务的能力比较强，但是往往有时候，企业有一些高级的HR岗位，还是愿意从外面招聘，核心的原因是原有团队的专业度不够。我们也看到很多的案例，就是一些专业的HR加入到民企以后，可能最后没有特别成功，他们的专业度是够的，但是他们理解业务的能力差，所以我通常是要求左脑右脑两边都要发达起来。
Q6：当选择了人力资源这个职业的时候，就要准备好今后可能面对跨企业跨文化的挑战。那么，从您自己经历来看，您对于面临跨企业跨文化的HR们，有什么好的职业建议分享给他们?
过去几年我在均胜招聘了很多不同背景的人，可能不仅仅是HR，我会跟他们提几个建议，第一是一定要想清楚你加入这家公司的理由，我通常建议他们写下来放到一个信封里面保存好，在加入公司后半年或一年两年受挫折了，哪天火气上来了，准备拍桌子了，就打开这个信封，看看你加入这家公司的初心还在不在，如果还在，乖乖地把信封放回去，继续工作。我也经常跟大家讲，虽然情怀不能当饭吃，但是没有情怀也是不行的。
我相信你选择不同的赛道，特别是原来在外资企业的人想加入一家民企，我相信不纯粹是为了一份工作，如果你没有一些情怀的话，我觉得很难坚持下去。
第二是保持勇气，勇气是说当你去一个新企业，要尝试做很多不同的东西，因为这才是你的价值，而不是去Follow原来的流程，如果还是原来的流程，我相信你也没有意愿去换一个赛道去加入这家公司。但任何的改变，实际上都是有挑战的，你有多大的勇气，甚至你有没有最后输掉的勇气，这很重要。
第三是要有韧性。当你鼓足勇气去做出一些变革做出挑战的时候，心理要准备好，哪里有百分百赢的，肯定会有输的时候。但是输了还能够站起来，需要很强大的心理韧性。
你要有初心，你要有勇气，同时你要有韧性。后面两点是基于前面的初心，因为你没有初心的话，可能就不敢变革，或者受到挫折了，就回到原来的舒适区里面去。所以我会觉得保持这三点是很重要的。
Q7：何总您的职业生涯大约有30年了，非常值得敬佩，想请教您一路走来，是什么驱动您保持passion，保持初心的?
我觉得不同的阶段，驱动你的力量会不一样。我年轻的时候可能跟大部分年轻人想法是一样的，希望快速得到认可，快速得到Promotion，你知道你为了要得到更多的发展，你要学会牺牲。
再过一段时间，追求会更多，比如周围的人不断地给予你认同，你会从追求认可转为帮助别人成功，帮助自己的团队、帮助其他人成功，你自己会非常享受这个过程。
分享一个我觉得特别骄傲的经历，有一年我坐在我自己办公室里，早晨8点多钟收到一个越洋电话，我美国的一位同事打电话给我，说可能你还不了解我，我们在美国就只有一面之缘，但是你是我唯一认识的一个中国的HR，所以想咨询一下你。我说行，没关系。他的问题是，当天老板找他谈，他的业绩考核可能是部门最差的，他不知道该怎么办。我大概花了大概40分钟，让他很客观地去看待。我和他说，在你职业生涯的早期，有人告诉你不行，未必是一个坏事，你需要正确地看待，然后不要去纠结为什么被评为最差员工，而要更多地去找出，为什么大家觉得你不行而自己觉得还行的地方。
他按照我说的做了，过了两三个月以后，他又给我打电话，说正式的业绩评估结果出来了，老板把他从最差员工的名单中划去了。他说特别感谢我给他的建议。
这样又过了三年，我又接了一个他的电话，他说我第一个想告诉你，今年业绩评估结果出来了，“我被评为公司最优秀的员工”。
所有这些点点滴滴的事情，在某些人职场的某一个阶段，你刹那间帮助了他，然后改变了他和他人生的一点轨迹，也许当初他想一拍桌子辞职走人，但是他留下来了，然后成为公司最优秀的员工，我后来知道他有更好的成就，成为了一个事业部的高级总监。这些都是在支撑我往前走得力量。
再后来，我看过有一次海底捞张勇的访谈，他讲到海底捞的成功是因为有一个非常强大的HR。这是我信奉的隽语：就是当公司成功的时候，老板说我们公司成功很大的原因是有一个强大的HR，这是支撑我能够继续往前走的动力。
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