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TCL全球化历程分享|高品质讲好品牌故事
摘 要
10月27日，由尊龙凯时-人生就是搏主办的“中国创造·造福世界——中企全球化雇主品牌建设”论坛在线上顺利举办。TCL科技副总裁、组织部部长傅和平女士受邀出席，分享了对世界全球化历程和中企全球化发展历程的看法，以及TCL全球化历程和TCL的本地人才部署管理实践。
TCL集团去年营收2,500亿，全球员工人数超过了10万，是当之无愧的“民族之光”，在20年的全球化过程中，TCL积累了许多经验与教训值得我们吸取和借鉴。
全球化发展的三个阶段
中国企业出海分为三个阶段：
1.0阶段 通过各种展会进行产品展示和出口;以to B销售为主，基本不接触C端客户。
2.0阶段 在东南亚市场建立销售机构，拓展业务;发达国家主要依靠当地渠道推广销售，没有品牌附加值，多是基于同质化产品的价格竞争。
3.0阶段 开展用户研究，强调产品领先、质量领先、服务领先，构建品牌价值和忠诚度;以及供应链和研发本地化，开展中资企业的全球并购。
现在全球化又有新的变化，等到了全球化4.0的阶段，一体化的程度可能反而没那么深了。
中国企业出海的三个历程
与此对应的中国企业的出海历程，也经历了三个过程，因为中国企业其实是改革开放以后才开始全球化，第一阶段基本上是通过做展销，产品的展示和出口。主要是卖给国外的贸易商，基本不接触c端的客户。
2.0阶段中国企业开始走出去，比如说在东南亚建分支机构，建销售机构，在发达市场会依托当地的一些渠道去卖产品，这个时候主要还是产品和市场的全球化，而且基本上是同质化的产品竞争。
中国企业到3.0阶段积累了一定的经验之后，开始做高端化的推进，会强调质量，强调产品领先。
经过这3.0的阶段，中国品牌在全球已经比较有影响力了，中国进入全球500强的企业也都越来越多。
TCL的海外品牌建设历程
TCL的全球化跟中国企业的全球化如出一辙，九十年代海外的业务主要是加工制造，然后出口。到九零年代末期，开始走出中国，把产品卖到东南亚市场，做自己品牌的产品。
在进入了发达市场之后，我们开始去构建自己的品牌，构建全球的供应链，构建上游的核心部件能力，这个时候我们发现做To C业务非常难的一点就是上游的关键技术，受制于全球的合作伙伴。
因为海外业务需要很长时间的投入，但我们希望团队要坚定的去做海外的品牌经营，做了决策之后，做更多的本土化经营。在这之后海外业务才快速的增长，过去几年TCL的业务增长也是非常快的，在去年2,500亿的营收里面，其中超过一半是来自于海外市场。
除此之外还要体现全球海外品牌一致性，主要体现在高品质、绿色、健康、人文这些要素上面，去通过一些项目，比如说TCL for her就是讲TCL怎么去支持女性的成功，怎么去构建这种全球的生态，低碳健康的这种生态体系，TCL art去关注这种艺术人文素养的提升，去讲好这些方面的品牌建设。更多会用一些本土的喜闻乐见的方式。
虽然今后在品牌的高端化上面还有很长的路要走，但整体来说，TCL的品牌和市场是在全球的一致性和本地差异化的口碑上面做了很好的结合。
同时这对国内的经济也有好处，一方面我们会带动国内核心部件材料和装备的出口，同时TCL在当地政府，当地社区，当地用户的心中得到更大的认可，因为我们给他创造了更多的GDP，创造了更多的工作岗位，对当地的经济发展有更大的贡献，也使得我们的全球化竞争力会加强，实际上也是中国企业竞争力提高的表现。
TCL的本地人才部署管理实践
从人力资源角度说起，全球化要走出去，核心还是团队的能力。早期在语言上吃了很多亏，现在我们会在人才的需求，规划，配置，人才吸引和保留以及人才的培养上面，有一些好的实践。
比如说人才规划这一块，我们是用一个全球统一的模板来做盘点，包括组织能力的盘点和人才盘点，而这些需求是来自于战略和业务的诉求，哪些地方需要海外的人才，哪些地方需要本土的人才，哪些地方需要国内的人才，是全球一盘棋来看的，有了这些作为基础，人力配置上就会更加高效。
人力资源全球化体现在几个方面，比如高管团队里面，要求有一定比例的国际化人才。这样使整个公司对全球化的理解，对一些文化的塑造是非常有帮助的。
基于这种配置的需要，我们在人才吸引和保留上其实会去主动做一些动作，比如说会招聘有经验的本地人才，尤其是在跟中国企业的这种文化认同上没那么大差异的人，比如说在本地招一些国际学生，实习生或者说正式员工，这样的话后期在国家间去做这种调动的时候就会更方便。
在国内工作的人，也会注重招一些在国外留过学的这种学生，包括对校招生会有基本的语言要求。
在吸引和保留培养方面，我们会有几个层面的培养。
第一种是海外领军人才的培养，主要是海外的综合经营型的人才，尤其是海外业务的主管，或者说分支机构的负责人之类的，还有一些外派的人才，会在团队里面选拔一些高潜的人才，拉回到中国来培训，这个计划叫火种，希望他回来不但学到一些公司的管理和专业的经验与知识，同时也能够更了解中国的文化和中国企业的运作模式。
等他回到当地的分支机构之后，就能够成为一个沟通的桥梁，就是星星之火可以燎原。
在差不多20年的全球化历程中， TCL有很多经验和教训的。比如说早期我们是全外派，把中国人都派出去，不会说英语也派出去，但后来会发现，不懂当地的市场、当地的用户，不懂当地的文化市场，业务做的并不好。
吃了这个亏之后，我们想自己能力培养没那么快，还是用当地的团队。但是这里也有个问题，就都用当地的团队之后，你会发现他对我们公司的战略的理解，目标的理解，业务的理解，以及他怎么去调动后台的资源，去满足当地的这种市场，其实是很难的。
经过这两个极端之后，早期全外派到后来用当地之后我们摸索出来还是要一个融合的团队，现在我们外派团队并没有那么大，但是外派团队和当地团队之间的融合会更好。
在这个过程中我们也摸索出来一个跨文化融合的4R模型，这也是我当时受挫之后，公司送我读了一个国际化全球化人力资源管理的课程中的，这个模型是在教材上是有的，大家感兴趣的可以再去了解一下。
讲了这么多TCL在全球化过程中，走过的坑，交过的学费，数以亿计的学费，但是今天在这里分享也是希望给大家一些启发，我们对全球化的理解还在持续的迭代。
最后分享几点，第一点是全球化不是可选项，而必选项。因为中国制造业的增加值占全球的比重近30%，也就是我们产能是非常大的。但中国的消费市场占比在全球远远低于30%，所以国内的市场是没有办法消化这些产能的，这也是国家的一个战略，就是中国制造要走出去，谁能走出去，一定是那些在全球市场有竞争力的企业才能走出去，直面竞争，去锻炼自己的这种能力，所以我们要坚定不移的走出去。
而且在全球化4.0的阶段，我们理解4.0叫global加localization，叫localization全球化区域化和本地化的这种结合。我们要考虑的全球一致性，但是更要关注的是localization，所以怎么去更好的理解这种差异化的需求才是关键。
对这些差异化的市场有理解之后，第二点核心是要有打动用户的高品质的产品和服务。我们认为高品质的产品和服务是所有0前面的1，因为企业走出去，光宣传光靠广告是不行的，最终还是要产品和服务有竞争力。
第三点是因为全球化的过程中不可避免出现文化的冲突，甚至是管理体系的冲突。我们要更多的去发掘共同点，而不是强调差一点，真正的自信是兼收并蓄，而非唯我独尊。
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